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ESPACE CONTRIBUTEUR

LE LABORATOIRE DE RECHERCHE EN SCIENCES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION DU CELSA
EA 1498
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La perspective de la vigilance collective réciproque donne une lecture inédite des modes de coordination au sein des projets. Elle fournit aussi une méthode de diagnostic adaptée au contexte spécifique de la conception en univers instable. À ce titre, l’originalité de la position de Mobile tient au fait que le chef de projet ne peut pas disposer – compte tenu du nombre de modifications et du nombre d’intervenants – d’une vision à la fois permanente et globale du projet (d’un , Hutchins et Tove, 1990). Sa position de superviseur est relayée par une production itérative et ajustée d’actions collectives, qui demande à l’ensemble des acteurs de penser et percevoir constamment en parallèle (Joseph, 1994).

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L’étude des conditions d’exercice de la vigilance collective réciproque montre que les acteurs de Mobile ont une représentation insuffisante du système d’interrelation. Le management compte ainsi sur la généralisation des pour améliorer la vigilance réciproque des contribution et des subordinations. Or, cette démarche prend du temps car elle doit prendre appui sur des expériences partagées. Depuis cette étude, Mobile a revendu son activité. Nous ne sommes pas en mesure de dire si l’allongement du temps de développement découlant du choix de fiabilisation des processus en est une des causes principales. En revanche, il y a fort à parier que la réduction des délais, qui aurait dû résulter des dispositifs d’appren- n’a pas été suffisamment rapide pour tissage collectifs (jalons, ), suivre celle imposée par la concurrence.

MÉTHODOLOGIE

L’étude présentée ici repose sur une douzaine d’entretiens semi-directifs réalisés auprès de 10 personnes  [*] [*] Les personnes interrogées sont les suivantes: responsable... issues de la branche «grand public» (entrée de gamme) de Mobile. Il convient de préciser que les personnes interrogées faisaient toutes partie de la phase de développement des projets. Chaque entretien a duré entre 1 et 2 h.

Après avoir cerné leur profil et leur ancienneté, nous avons évalué la représentation qu’ils avaient de l’intégralité du processus auquel ils appartiennent; ont-ils une vision claire des responsabilités et des positions de chacun? Ont-ils des idées contradictoires sur les responsabilités, les priorités, les événements dits importants? Concernant la dimension «contribution» nous avons tenté de reconstituer les modes d’articulation des actions des uns par rapport aux autres. Les acteurs se renseignent-ils en permanence sur les actions en cours? Existe-t-il des rapports d’étape? Comment s’insère une nouvelle contribution lors d’une demande de changement? Quant à la subordination, il s’agissait de voir comment les acteurs considéraient leurs propres objectifs par rapport aux objectifs du projet? Ou la façon dont chacun est en mesure de concéder une modification de sa fonction sur la base d’une demande de changement initiée par un autre métier pour le bien du produit. La façon dont les groupes sont constitués (variété de niveau et de nature d’expérience), la densité des conversations, leur intégration (socialisation) et leur capitalisation (réplication) font aussi l’objet de questions précises.

La validation des discours collectés s’est faite d’une part, par une relecture de la part de certains acteurs interrogés (essentiellement issus du management) et d’autre part, par triangulation en croisant les discours des acteurs appartenant au même processus et en les comparant, lorsque cela était possible, à certains documents internes.

T. Boudès et D. Christian, «Du reporting au raconting dans la gestion des projets», , n°59, mars 2000, p.53-63.
L. Bourgeon, «Nouveaux produits, temps et apprentissage organisationnel», , n°132, p.103-111, janvier-février 2001.
S. Brion, Un modèle de vigilance organisationnelle – Le cas des processus de conception de produits industriels, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Savoie, IREGE, octobre 2000,488 p.
A. Bruseberg et D. McDonagh-Philp, “Focus groups to support the industrial/product designer: a review based on current literature and designers’ feedback”, , n° 33,2002, p.27-38.
P. R. Carlile, “A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries: Boundary Objects in New Product Development”, , vol. 13, n°4, July-August 2002, p.442-455.
B. Chakravarthy, “A New Strategy Framework for Coping with Turbulence”, , vol. 38, n°2, winter 19, p.69-8297.
V. Chapel, «La croissance par l’innovation intensive, le cas Téfal» , n°15, janvier-février 1999.
D. Dougherty, “Interpretative Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms”, , vol. 3, n°2,1992, p.179-202.
S. Glouberman et H. Mintzberg, “Managing the Care of Health and the Cure of Disease –Part II: Integration”, , vol. 26, n°1,2001, p.70-84.
A. Hatchuel, «Apprentissages collectifs et activités de conception» , n°99, juin-août 1994, p.109-119.
D. G. Hoopes et S. Postrel, “Shared knowledge, ‘Glitches’, and Product Development Performance”, , n°20,1999, p.837-865.
E. Hutchins et K Tove, “Distributed Cognition in an Air-line Cockpit”, , 1990,32 p.
I. Joseph, «Attention distribuée et attention focalisée – Les protocoles de la coopération au PCC de la ligne Adu RER», , n°4,1994, p.563-585.
T. W. Malone et K. Crowston, “The Interdisciplinary Study of Coordination”, vol. 26, n°1,1994, p.87-119.
L. Masalin, “Nokia Leads Change Though Continuous Learning”, Academy of Management Learning and Education, vol. 2, n°1,2003, p.68-72.
G. N. Mentzas, “Team Coordination in Decision Support Projects”, , n°89,1996, p.70-85.
C. Midler, , Interéditions, Paris, 1994.
H. Mintzberg, , Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1971.
K. H. Roberts, , Macmillan, New York, 1993
G. Stalk et M. Hout, Dunod, Paris, 1992.
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K. E. Weick, “Organizational Culture as a Source of High Reliability”, vol. 29, n°2, Winter 1987, p.112-127.
K. E. Weick, , Sage Publications, Londres, 1995.
K. E. Weick, K. M. Sutcliffe et D. Obstfeld, “Organizing for High Reliability: Processes of Collective Mindfulness”, , vol. 21,1999, p.81-123.
K. E. Weick et K. H. Roberts, “Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks”, , vol. 38, n°3, September 1993, p.357-381.
[1]

Notons qu’au moment de l’étude (1999) ce domaine d’activité de l’entreprise était en plein essor. Cette dernière a depuis revendu cette activité à une société externe qui conçoit et produit les téléphones mobiles pour le compte de Mobile. En d’autres termes, les acteurs interrogés ont presque tous été reclassés dans le groupe au sein d’autres domaines d’activité.

[*]

Les personnes interrogées sont les suivantes: responsable assurance qualité du développement (2 entretiens), directeur de chef de projet (2 entretiens), directeur de chef de produit, chefs de projet (2/RD), chefs de produit (2/marketing), responsable process industriel, responsable achats, responsable informaticien (software).

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